Eu, em todas as reuniões do Conselho na Gainsight: "Nosso maior problema é o pipeline!" Tabuleiro (monólogo interno): "Fora isso, como foi a peça, Sra. Lincoln?" Já conversei com tantos fundadores (inclusive conversas comigo mesmo) que todos ficamos presos em uma versão muito entediante do "Feitiço do Tempo": * Afastar a meta de vendas * Vendas dizem que o pipeline está baixo * Pressione o CMO - "Preciso de mais leads!" * Envie mais e-mails! * Gaste mais em canais pagos! * Arrume uma nova agência para geração de demanda! * Encontre uma nova agência de relações públicas! * Procure um novo CMO 😂 Já passei por esse ciclo inteiro vezes demais... Às vezes, é realmente um problema de execução. Muitas vezes é uma questão de estratégia. Agora tento me fazer estas três perguntas: 1. Nosso Perfil Ideal de Cliente (ICP) é granular? Ou é "todo mundo"? 2. Será que realmente entendemos o tamanho do mercado que está pronto para comprar agora? Ou estamos trabalhando com TAMs de fantasia? 3. Nossa marca e mensagem são diferenciadas ou estamos apenas jogando dinheiro no vazio? Pipeline geralmente é um sintoma – não a causa raiz.

Uma das maiores coisas que startups B2B não percebem é subestimar o "ROI pessoal" para o comprador ou usuário da sua tecnologia. Passei um tempo com uma equipe de liderança de uma startup B2B ontem e surgiu o tema de demonstrar ROI. Falamos sobre como um movimento natural é convencer o comprador sobre o "retorno do investimento" do negócio – por exemplo: * Redução de custos * Maior crescimento da receita * Maior conformidade/segurança * etc. E, naturalmente, os usuários frequentemente avaliam produtos com base em "ROI funcional" - por exemplo: * Menos esforço * UX mais simples * Melhores integrações * etc. O que acho que muitos fundadores perdem é a oportunidade de garantir que você também está apelando para o "ROI pessoal" do comprador. O que eles ganham com isso como humanos? Os humanos no trabalho querem: * Para ser promovido * Para não ser demitido * Para chegar em casa a tempo * Sentir reconhecimento e orgulho * Para evitar vergonha * etc. Seus produtos provavelmente ajudam em parte ou em todos esses aspectos, mas você pode estar se subestimando. E, no fim das contas, muitas vezes é o "ROI pessoal" que faz um negócio passar de "interessante" para "estou pronto para comprar." Você tem que ser sutil quanto a isso. Não pode estar nos seus slides ou no seu site. Mas fale sobre outros clientes que usam seu produto e mencione casualmente aqueles que foram promovidos. Crie conteúdo que atenda às ambições profissionais dos seus clientes. Certifique-se de que seu produto inclua relatórios ou painéis que seu usuário possa mostrar ao chefe para demonstrar o bom trabalho que está fazendo. Humanos compram software. Isso até que os agentes compram software. Por enquanto, "ROI pessoal" é algo a considerar na sua proposta.

Hora da história: Como um Porsche de brinquedo de 10 dólares economizou um cliente TCV de 10 milhões para a Gainsight. As pessoas frequentemente me perguntam como reter clientes B2B. A resposta curta é que não existe uma única solução mágica – é realmente difícil! E está ficando mais difícil. Mas acho que muitas vezes subestimamos a importância da conexão humana em tudo isso. Em 2017, éramos ~$30 milhões de ARR. Como nossa categoria era nova, cada nova promoção era uma luta contra a inércia. E essa batalha não parou com o contrato. No verão daquele ano, nosso campeão de um dos nossos clientes de maior destaque, um cliente ARR de $200 mil, nos mandou uma mensagem de texto. Algo do tipo "o novo C-level não sabe o que é o Gainsight e quer arrancá-lo." Eu não o culpei – a maioria dos executivos não fazia ideia de quem éramos! O campeão nos deu uma lista de cerca de 100 recursos que precisávamos corrigir para manter o cliente. Ele disse que o executivo nos entregaria de outra forma. Isso não fazia sentido para nós. Como um monte de recursos aleatórios de reportagem faria esse novo chefe mudar de ideia sobre nós? Então comecei a procurar conexões. O executivo veio de fora da área de tecnologia, então nossos vínculos compartilhados eram pouco comuns. Eventualmente, mandei um e-mail frio para ele - pedindo 15 minutos do tempo dele. Lembro vividamente onde estava quando o peguei ao telefone – andando na Florence Street, no centro de Palo Alto. Ele era super legal, mas compreensivelmente ocupado. Tenho certeza de que conversar com um fornecedor de nicho estava no fim da lista de prioridades dele. Contei o que fizemos e ele me ouviu educadamente. E então a ligação terminou respeitosamente. Não tive boas vibrações. Mas peguei uma informação útil. Na conversa rápida, ele compartilhou que adorava carros de corrida. Então mandei para ele um carro esportivo de brinquedo na Amazon. YOLO, né? Ele entrou em contato uma semana depois e disse que queria um briefing detalhado sobre nós. Compreendemos sua visão e evoluímos o implantamento para sua estratégia. Ele trouxe mais líderes da empresa. E, eventualmente, ele expandiu de $200 mil para $3 milhões por ano durante um mandato de > 3 anos. Nos tornamos amigos e ele é realmente um dos executivos mais calorosos que já conheci. Ele entrou para o nosso conselho consultivo. Ele falou em inúmeros eventos. E ele diria até hoje que o pequeno automóvel barato de plástico era o acelerador do relacionamento com o cliente. Muitos Gainsters daquela época ainda lembram da história até hoje. Ouvir seus clientes e mostrar que você se importa com eles como seres humanos nunca envelhece.